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你的创业团队里也需要一名幕僚长

发布时间:2017-03-20 12:53 来源:中青在线 作者:KAB健身俱乐部

    

    设立幕僚长的目的

    是让CEO成为一名超级英雄。

    但必须明确,尽管他会做出许多重要决策

    并具有强大的领导技能,

    却仍是一个服务型配角。

    Influitive公司的首席执行官马克 奥根(Mark Organ)曾一度感到身心憔悴。他刚刚为其规模为12人的创业公司完成种子轮融资,迅速建立起销售部门,但他好像患上了健忘症一样——连续三次忘记参加会议,还错过了不少工作的截止期限。同事们委婉地表示,他应该请一位助手。然而这个建议感觉并非良策,奥根需要同时兼任好几个职位,需要具有的是超人般的能力。

突然间,他灵光一闪。他想起曾经见过的领英联合创始人雷德 霍夫曼的幕僚长(Chief of Staff,简称CoS)萨拉因巴赫。奥根不只是需要有人为他订机票,而是需要像因巴赫那样的人——可以在会议中代替他、从其他部门带来关键消息、接管他无暇顾及的项目的人。倍感兴奋的他开始寻求可用之才。此后四年里,奥根雇用过3名幕僚长,如今他们已经“高升”到公司的其它职位;Influitive公司现在拥有125名员工,处于蓬勃发展的状态——奥根本人也是如此。

    作为一种在军队、政界和世界500强企业中实行了几十年的普遍做法,幕僚长这个职位如今开始在创业公司的世界中兴起。在本文中,奥根以自己的亲身体会讲解了,什么情况下创业公司需要一名幕僚长(以及何时不需要),并给出了如何有效管理幕僚长的步骤方法。

    幕僚长究竟是什么?

    “这个角色具有强烈的服务于CEO个人的色彩,兼具行政助理和COO的要素。一般没有直接下属,若有,则可能是一名实习生或行政助理。和COO一样,幕僚长负责战略性的关键项目,与员工、客户及董事会成员打交道。需要非常明确的是,尽管幕僚长会做出许多重要决策并具有强大的领导技能,但他仍然还是一个服务型的角色。设立这个职位的目的是让CEO成为一名超级英雄。”奥根说,“在幕僚长的协助之下,我可以做出更优质更迅速的决定。”

    以下是幕僚长将会承担的一些高级职责:

    确保CEO在着手处理公司最重要的事项。

    帮助CEO以适宜的质量水平完成优先事项。

    使CEO负起应有的责任,同时协助促使下属对结果负责。

    使CEO能够获取和接纳新的想法和提案。

    以下是一名杰出的幕僚长所要承担的更广泛职责:

    确保CEO优先处理恰当的事项。他会通过了解公司内部和外部市场的真正现状来实现这一职责。当CEO偏外向型时,比如喜欢接触客户、达成交易或参加活动,幕僚长则会花更多时间在了解内部动态上,包括代替CEO与员工一起午餐等来提高团队凝聚力。

    提升管理团队的水平。“一位优秀的幕僚长能提高公司全体管理层的表现,他通过对团队成员的想法和提案提供有效反馈来实现这一点。当某位成员有优异表现时,他也会向我报告以便做出及时赞赏。你需要一个能帮助你在内部进行调谐的人,你需要一个在培养和雇用合适的人才方面充当你的眼睛、耳朵和手脚的人。”

    让CEO的交流既增多又高效。“CEO的多数时间用于交流,所以工作重点也在于高效交流。我会雇用擅于讲故事的人来做幕僚长。”

    充当特技替身。“幕僚长让CEO的日程变得灵活。当CEO无法分身时,幕僚长成为有效替补。你应该把决策逻辑分享给幕僚长,训练他们以自己的方式思考,幕僚长应始终清楚对你来说重要的是什么。”

    身为CEO就如身临舞台一般,你就是跳着踢踏舞的那个舞者。幕僚长若能尽责,台下就会有人为你喝彩。

    你在何时需要幕僚长?

    不要将其和对其他管理人员的需要混淆。你可能只是需要一名行政助理,或者完全是另一管理层次的人员。

    以下几种迹象说明你需要他:

    团队日益壮大,管理效率变差。

    刚融完一大笔风投或者种子资金。

    你希望自己可以分身有术,同时出现在好几个地方。

    你工作负荷太大,饱受煎熬。

    员工催你做决策、交付成果,你却没有头绪。

    你想提高效率,但还未做好迎接COO的准备。

    以下几种迹象说明你不需要他:

    你对人力成本很敏感。

    产品还未与市场契合。

    尚未准备将公司规模化。

    你的管理团队并不适合安插一名高效幕僚长。比如成员个性太强,让幕僚长难以发挥作用。

    你希望幕僚长扮演何种角色,取决于你如何定义自己的工作角色:你想成为怎样的CEO?哪些事情是你想分配给别人而非自己完成的?你已经准备好让他人接触到你的工作、生活的每一个角落了吗?

    管理你的幕僚长

    与幕僚长的联系越紧密越好。奥根说:“不仅在同一间办公室办公,听我打电话,陪我参加一对一会议,甚至还读我的电子邮件。我们每天大概得在Slack上交流10到20次,我对他毫不隐瞒。他必须知道我是怎么思考的,我的目的就是让他能够预测我的决策。”

    关于CEO如何创建与幕僚长的最佳关系、工作流程,奥根给出了以下建议:

    为其18个月任期制定一份规划

    “该岗位的任期通常最好是18个月。在前六个月,他基本只能在各种会议中暂时替代你,但要避免让他做冗余的重复性工作。另外,不要让他过早卷入具体的麻烦事中。第6至12个月,应该是他火力全开的时候,因为他可能已经与其他管理者建立起互信关系,也有了独立搞定一件事的经验。而从第12到15个月,是时候为其考虑下一步职业规划,了解其想法,在最后的几个月中有意提升其相关技能。最后阶段,则是做好工作交接安排。”

    赋予幕僚长能够让他斩获成功的角色

    “让心不在焉的CEO主持会议,倒不如让幕僚长负责,说不定还会对后续工作更加有利。关键在于你怎样赋予幕僚长以合适的角色。让所有人都知道这个人是你的左膀右臂,这个人控制着你的行程安排和优先工作事项。”

    坦诚相对,幕僚长才能最大限度地协助你的工作

    “因为在以后的合作中你需要无条件信任这个人,所以他必须得让你有安全感才行。接下来你要做的就是尽量坦诚相待,千万别隐瞒自己的弱点。一位优秀的幕僚长了解你对公司团队最深的担忧是什么,也懂得你的兴奋点在哪里。从某种程度上说,他是你的重要知己。如果你希望幕僚长发挥优势,那就别对他隐瞒任何事情。”

    别因他取得的成就而产生胁迫感

    “如果你是一个缺乏安全感的CEO,不清楚自己的目标和定位,一位能干而且又有号召力的幕僚长很可能会让你有卧榻之忧。如果是这样,好好检讨下自己吧。”

    替身但并非能完全替代

    但有的时候,员工就只是需要你,一个真实的、有血有肉的你。特别是类似与员工沟通、聚餐这样的事情,CEO亲自参加的效果当然更好。这就需要你和幕僚长共同思考:什么时候员工需要真实的我?什么时候幕僚长可以代替CEO出现?找到这些答案很重要。

    最后,要勇于放手那些在你成功道路上扮演重要角色的人,让他能够在其它岗位上有更好的成长。事实上,大约在第12到15个月期间,你的幕僚长可能就会产生某种身份认同危机:“大家信赖我,只是因为我是CEO的替身,还是因为我自身的领导力?”如果没有产生这种危机,反而证明这个人并不是公司未来领导人的优秀人选。

    “一位优秀的幕僚长会帮你核查细节,在耳边告诉你‘这是即刻需要处理的事情’。”奥根说,“这种感觉让我更加坚定、更有安全感,能够从纷繁事务的焦灼中冷静下来。这种感觉真好。”

【责任编辑:于璧嘉】
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