手握九宫图就有好产品了吗

发布时间:2019-12-06 16:11 来源:中国青年报客户端

视觉中国供图陈姚 (中国人民大学招生就业处副处长 创业学院执行副院长)

国内创业者在谈到公司或项目时,言必称商业模式。投资人也爱问:“能不能简单地把你的商业模式描述一下?”“你的产品和商业模式之间是什么关系?”等此类的问题。

商业模式被泛化了,好像商业模式是个筐,什么都能往里装,好的商业模式可以随时复制。其实,从来就没有一种商业模式可以是放之四海而皆准,也没有成功者会为了固守某种模式拒绝变革,商业模式是依托创业项目本身的资源特征和产品特色来展开的。

“商业模式就是利益相关者的交易结构”

国内学者魏炜和朱武祥对商业模式有一个著名的定义——“商业模式就是利益相关者的交易结构”。

在笔者看来,商业模式理论要解决的问题,简单说来就是要弄明白是跟谁交易、交易什么、如何交易(交易方式)以及如何定价(交易定价)这四个问题。能把这四者的关系处理好,并在商业实践过程中根据用户的需求和环境的变化随时调整,才能够真正发挥出商业模式的价值,也就能给企业和产品实现真正的赋能。

需要强调的首先是,无论设计商业模式或者还是研究产品开发都不是一个线性过程。上述提到的四个问题不能割裂开来考虑,不是说先找到客户,然后再分析他们的需求,进而设计满足他们的产品,这之间不存在先后顺序或高低主次之分。现在很多创业课程或培训,一说到商业模式就拿“商业模式画布”来说事。“商业模式画布”是商业作家奥斯特瓦德提出的概念,是一种“将元素标准化以用来描述并可视化商业模式要素的工具”,方便对已有的商业模式进行更好的可视化分析。但并不代表只要把一个项目或企业按照画布上那张九宫图“对号入座”,靠“填空”就能接住天上的馅饼来,这就要掉进“纸上谈兵”的陷阱了。而创业者如果把主要的时间精力放在如何满足表格的要求上,而不是真正地去洞察客户需求、设计构思产品服务,也就本末倒置了。

所以当我们决定走上创业的道路,思考未来的产品或服务的时候,首先想到的是要解决什么问题。通过掌握的资源和整合能力,能够把谁的问题解决好,谁就是你未来的客户。

商业模式强调的是利益相关方,而不是顾客或消费者。利益相关的人很多,不仅仅是付费的那群人。举一些大学生创业者比较熟悉和擅长的行业,例如K12教育领域的消费者往往都是家长,而用户则是使用你提供的学习产品或服务的孩子;商业咨询和人力服务公司的付费者一般是企业老板,而实际使用咨询服务的则是职业经理人或企业中层。

商业模式理论所要解决的,是如何让利益相关方都在这个过程中分享利益,甚至你的竞争对手。比如米雯娟和她的VIPkid,就很好地围绕中国K12领域的英语启蒙教育问题,让家长可以足不出户在课外帮孩子解决在学校里难以获得的专业英语启蒙,让孩子可以得到一对一专业辅导,让北美本土化师资可以通过在线方式直接开展远程教学。而利益相关方围绕的核心,还是发现问题和解决问题。

“我们不会到外面做市场调研,只有差劲的产品才需要做市场调研”

而发现利益相关方(用户)的问题以及帮他们解决问题,就需要一个深刻的“洞察”过程。过于迷信市场调查和抽样问卷往往带来平庸的结果,甚至是对用户需求的误导。乔布斯曾经说过“我们不会到外面做市场调研,只有差劲的产品才需要做市场调研。”同样,汽车大王福特也有句名言“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我‘一匹更快’ 的马”。受到被访者在专业性、表达能力,以及调查环境等各方面因素的局限,通过一般的市场调查其实很难获得真正的客户需求。事实上,大多数客户也不知道自己的需求是什么,以及如何清晰地描述出来。诚如福特、乔布斯等伟大的创造者所言,如果要是按照经典理论来规划产品,那绝对不会有福特汽车、苹果手机这样的颠覆式创新产品的出现。

但不是说创业者就不需要与用户面对面,“洞察”不同于我们从小在课堂上老师常常会讲到的“感悟”。“感悟”强调的是侧重于学习或实践后的心领神会;而“洞察”所依赖的则是基于用户及所处场景的实践性观察。“洞察”的来源,可以是用户关于某件事情长期得不到解决的抱怨,比如上下班高峰期CBD楼宇门口老是打不到车(打车软件)、从地铁站到家门口打车太贵、走路又太远(共享单车);也可以是用户愿意花更多的时间、精力或成本来获得更好的服务、更高品质的生活,比如回家之前提前打开家中的空调或净化器(智能家居)、让自己的出行变得更加舒适高效(智能驾驶)。通过洞察,我们要实现的目的,是能够将用户的需求和场景建立一个立体的价值转换系统。不仅发现用户的显性需求(更快的马),更要挖掘其背后的隐性需求(更舒适、更稳定、更便捷的出行)。不仅要发现他们直接的、现实的需求(更好的手机信号/音质),还要描述用户的消费习惯、生活习惯乃至中长期的结构性变化(更加智能、可以全方位满足生活需要的移动终端)。不仅要发现能够解决的问题(打车难),还要洞察其背后利益相关方/竞争对手为何解决不好这个问题(出租公司/交通管理部门),以及如何将他们转换成价值链条中的合作者(打车平台)。当然,还有一个问题就是“伪需求”“伪问题”,对用户需求的观察要是走偏了那就很可怕。比如“雕爷牛腩”,即使是雕爷这样公认的营销大师,如果仍然搞不清用户到饭馆吃饭,真实的需求是享受美食还是来“看表演。归根结底,这种情况的出现仍然是没有真正满足“洞察”的要求。

所以,发现问题和规划产品的同时,其实就要同步思考和设计交易结构问题了。相关的环节包括生产最小化可行成品(MVP)的实验,需要站在用户的角度去体验产品,以及消费的场景和使用的场景,这就直接和交易方式相关联了。交易方式则与定价策略密切相关,包括预付费、后付费、垫资、补贴甚至免费等各种形式,这样又会与利益相关方的合作模式、交易结构产生交叉联系。这也再次证明了商业模式是一个整体,做产品也好做服务也好都必须有整体模式观。

消费场景方面的缺陷很致命

有一些项目,就是之前提到的所谓“独一无二”的商业模式,往往因为消费场景方面的缺陷而“死得很惨”。试想一下,如果没有阿里、淘宝的强大支撑和现实支付场景的需要,就没有支付宝和蚂蚁金服的今天;同样,没有强大的微信用户基础和腾讯的背书,微信支付不可能这么快地覆盖到全国乃至全世界的各个角落。谁都想建生态、做平台,但也不是说有钱就一定能做成的,最典型的例子就是乐视。“生态化反”曾经被贾跃亭常常挂在嘴边,吸引了不少投资人和研究者的关注。

其实我们也不能说这就是一个噱头,但通过家电、视频网站乃至汽车等等构建起一个全方位的生态来实现商业模式的盈利,确实路径太长、难度太大,前期到底需要投入多少成本至今也没有谁能说得清楚。也许贾跃亭已经接近成功了,但只要资金链紧张一点、政策收紧一点,公司就随时支撑不下去了。

再比如,设计交易的同时要计算利益相关方可能涉及的交易成本问题。很多项目在理论工具(比如“商业模式画布”)上推演得很理想、很美好,但是在实际运行起来之后,就会冒出来很多意想不到的交易成本,就是这个问题。

这方面有很多很多失败的案例,比如曾经红火一时的上门洗车/保养、美甲,诞生伊始就拥有可以抵消店面成本、场地租金等等美好的设想,但实际运行的时候才发现满世界找顾客的通勤成本、人工成本、空闲成本等,造成了更高的获客成本。

再比如ofo,在大学校园这样的场景里可以有效控制车损成本、盈利模型也非常准确,但放到城市的消费场景里面,光靠创业公司的力量,完全无法支撑高昂的车损和维护成本,最后只能成为资本游戏推动的“炮灰”。

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